導(dǎo)航：安全管理網(wǎng)>> 安全論文>> 綜合安全論文>>正文

360度績效考核方法在企業(yè)中的應(yīng)用

文檔作者：李春華周松文檔來源：湖北能源集團股份有限公司		點擊數(shù)：	更新時間： 2025年12月30日
下載地址：點擊這里	文件大小： 584.75 KB 共3頁	文檔格式： PDF	下載點數(shù)： 1 點（VIP免費）

全屏查看

內(nèi)容預(yù)覽 [文件共3頁]

本文件共3頁，如需編輯使用，請下載。

注：預(yù)覽效果可能會出現(xiàn)部分文字亂碼（如口口口）、內(nèi)容顯示不全等問題，下載是正常的。

	文件大小：584.75 KB 共3頁文件格式：PDF 下載點數(shù)：1 點（VIP會員免費）

下一篇：基于風(fēng)險矩陣的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險管理研究

上一篇： “小散遠”項目人員安全管理的實踐經(jīng)驗—…

文本預(yù)覽

僅提取頁面文字內(nèi)容，供快速閱讀使用。

２０１３ 年第５ 期
２０１３ Ｎｕｍｂｅｒ ５
水電與新能源
ＨＹＤＲＯＰＯＷＥＲ ＡＮＤ ＮＥＷ ＥＮＥＲＧＹ
總第１１０ 期
Ｔｏｔａｌ Ｎｏ．１１０
文章編號：１６７１ －３３５４（２０１３）０５ －００６０ －０３
收稿日期：２０１３ －０４ －１１ 作者簡介：李春華，女，高級經(jīng)濟師，從事人力資料管理工作。
３６０ 度績效考核方法在企業(yè)中的應(yīng)用
李春華，周　松
（湖北能源集團股份有限公司，湖北武漢　４３００６２）
摘要：介紹了３６０ 度績效考核方法的特點、局限性及其適用范圍，結(jié)合作者的公司的績效考核工作實際，論述了實施３６０
度績效考核方法的程序、具體措施、取得的效果及應(yīng)當注意的問題。
關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；應(yīng)用
中圖分類號：Ｃ９３１．２　　　文獻標志碼：Ｂ
Application of Comprehensive Achievement Evaluation Method in Enterprise
ＬＩ Ｃｈｕｎｈｕａ， ＺＨＯＵ Ｓｏｎｇ
（Ｈｕｂｅｉ Ｅｎｅｒｇｙ Ｇｒｏｕｐ Ｃｏ．， Ｌｔｄ．， Ｗｕｈａｎ ４３００６２， Ｃｈｉｎａ）
Abstract： Ｔｈｅ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ， ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ ａｎｄ ａｐｐｌｉｃａｂｌｅ ｒａｎｇｅｓ ｏｆ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄ ａｒｅ ｉｎ -
ｔｒｏｄｕｃｅｄ．Ｃｏｍｂｉｎｇ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｐｒａｃｔｉｃａｌ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ， ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ， ｓｐｅｃｉｆｉｃ ｍｅａｓｕｒｅｓ， ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔ
ａｎｄ ｔｈｅ ｉｓｓｕｅｓ ｔｈａｔ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｐａｉｄ ａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｔｏ ｏｆ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄ ａｒｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ． Key words： ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ； ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ； ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ
　　３６０ 度績效考核法產(chǎn)生于西方，亦稱為３６０ 度反
饋（３６０ Ｆｅｅｄｂａｃｋ）或“全方位考核法”。由于突破了傳
統(tǒng)的上級單一評價的績效考核方式，上世紀９０ 年代迅
速應(yīng)用于世界５００ 強企業(yè)，隨后３６０ 度績效考核的管
理理念傳入中國，并逐步得到應(yīng)用和推廣。該方法在
本單位通過幾年的應(yīng)用，逐步被員工熟知和接受，并在
促進員工發(fā)揮能力、推進工作，改善公司整體績效中起
到了很好的作用。
１　方法的涵義及特點
１．１　涵義
３６０ 度績效考核方法，對企業(yè)而言，是指對被考核
者（本企業(yè)員工及外部服務(wù)對象等）進行評價，通過匯
總各方意見了解被考核者的績效和能力。考評結(jié)束后
將考評結(jié)果反饋給本人，以達到改變其行為、提高績效
的目的［１］ 。
１．２　特點［２］
目前，企業(yè)常見的績效評價方法有３６０ 度績效考
核法、ＫＰＩ 考核法、關(guān)鍵事件記錄法、平衡記分卡法、等
級評定法等。其中，部分績效考核方法側(cè)重于定量考
核，適用于工作任務(wù)容易量化、以生產(chǎn)和營銷任務(wù)為主
的企業(yè)；對于以管理職能為主的集團總部，由于無法對
工作任務(wù)完全量化，適宜采取以３６０ 度績效考核為主
的考核方法，特點如下。
（１）與傳統(tǒng)的上級評價相比，３６０ 度績效考核法更
能體現(xiàn)多層次、多維度，除了直接領(lǐng)導(dǎo)給予評價外，其
他了解員工工作表現(xiàn)的相關(guān)人員，也能參與績效評價。
通過綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正
的評價，有利于減少考評者的偏見或判斷上的偏差。
（２）通過這種方法，被考核的員工，不僅可以從自
己、領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，
也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長
處與發(fā)展需求，增強員工的自我發(fā)展意識，使以后的職
業(yè)發(fā)展更為順暢。
（３）該方法還有益于促進企業(yè)中的團隊建設(shè)。員
工之間通過加強溝通和信息交流，形成一種共同發(fā)展、
互相幫助的團隊氛圍，進一步增強團隊協(xié)作和共同推
進工作的主動性，推動企業(yè)文化建設(shè)，保證工作任務(wù)
完成。
６０
李春華，等：３６０ 度績效考核方法在企業(yè)中的應(yīng)用２０１３ 年９ 月
１．３　適用范圍及其局限性
雖然３６０ 度績效考核特點鮮明，在國內(nèi)外企業(yè)中
也有許多成功的案例，但仍有部分企業(yè)實施時未達到
理想效果，究其原因，與該考核方法的適用環(huán)境和實施
條件有較大的關(guān)系。
（１）由于該方法是對被考核者全方位的考核，要
求考核者既要有領(lǐng)導(dǎo)，還要有同事和下屬等，考核成本
較高，被考核者的數(shù)量規(guī)模過大，勢必需要花費參與考
核人員大量的時間和精力。如果進行全員３６０ 度考
核，考核規(guī)模不宜過大，比較適合于１００ 人以下的集團
公司總部等企業(yè)。此外，３６０ 度考核還需要企業(yè)有一
個穩(wěn)定的組織機構(gòu)和員工隊伍，如果企業(yè)組織機構(gòu)經(jīng)
常變化、員工進出調(diào)動頻繁，考核者和被考核者互相不
熟悉不了解，就無法實施有效的考核。
（２）為了充分發(fā)揮該方法的作用，企業(yè)還需要有
一個相適宜的企業(yè)文化作為支撐，考核者要依據(jù)被考
核者的績效表現(xiàn)，實事求是，客觀認真負責(zé)，不弄虛作
假；被考核者要能勇于接受評價意見，善于吸納反饋意
見，真正體現(xiàn)開放、坦誠、信任、溝通的企業(yè)文化氛圍。
（３）３６０ 度績效考核法應(yīng)根據(jù)考評主體對被考核
對象的熟知程度進行分層分類，在考核過程中合理設(shè)
定不同考評主體的分值權(quán)重，對最了解情況的人設(shè)定
較高的權(quán)重，而不應(yīng)對不同考評者的考核結(jié)果進行簡
單加權(quán)評價。
２　方法的實踐與應(yīng)用［３ －４］
本單位為一家大型國有企業(yè)，總部機關(guān)員工９０ 多
人。自合并組建成立以來，公司按照科學(xué)發(fā)展觀的要
求，結(jié)合集團總部以戰(zhàn)略決策和管理為主要職能的工
作實際，健全崗位職責(zé)體系，對員工的考評積極引入
３６０ 度績效考核方法。
２．１　做好前期培訓(xùn)和調(diào)研
一項制度或辦法要想取得預(yù)期效果，企業(yè)內(nèi)部達
成共識和一致意見尤為重要。在實施３６０ 度績效考核
之前，公司首先聘請外部專家，對全體員工開展了一期
３６０ 度績效考核專題培訓(xùn)，幫助員工樹立３６０ 度績效
考核理念，爭取得到全體員工，特別是高層管理人員的
理解、認同和支持。其次廣泛開展公司３６０ 度考評調(diào)
研，通過發(fā)放調(diào)查問卷、座談會等方式，分別從考評主
體及其權(quán)重、考評流程、考評結(jié)果應(yīng)用等方面，聽取員
工的建議，并進行細致的研究分析，為考核辦法的制定
和實施工作作了充分的準備。
２．２　制定考核辦法，構(gòu)建考評體系
在完成各項準備工作后，公司結(jié)合自身實際，按照
分級考核與民主測評相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、注重
實績和獎懲分明的原則，制定了具體考核實施辦法。
２．２．１　明確考核標準，設(shè)置考核指標
（１）按照分級考核原則，根據(jù)不同層級、不同崗位
員工的職責(zé)分工，分為高層管理人員（公司領(lǐng)導(dǎo)）、中
層干部（職能部門主任）、普通員工３ 個類別，提出不
同的考核要求。
（２）將３６０ 度績效考核與年度目標責(zé)任制、月度
工作督辦工作相結(jié)合，平時考核與定期考核相結(jié)合，強
化目標管理和過程控制。
（３）分配權(quán)重，合理設(shè)置各項考核指標。考慮到
不同層級的考核主體對被考核人掌握的情況存在較大
差異，分配不同比例的權(quán)重。
２．２．２　公開員工工作目標任務(wù)及業(yè)績表現(xiàn)
（１）根據(jù)公司年度工作會議上確定的工作目標，
分解到各個部室，并形成部門年度目標責(zé)任制；按照目
標層層分解、責(zé)任層層傳遞的原則，由各部室負責(zé)人根
據(jù)崗位職責(zé)要求，將工作任務(wù)分解到每位普通員工。
同時充分利用公司協(xié)同辦公信息化平臺，將部門年度
目標責(zé)任制和普通員工工作任務(wù)分解情況在內(nèi)部網(wǎng)站
上公開。
（２）公司內(nèi)部建立督辦和月度工作匯報機制。采
取自下而上、層層匯報的方式，普通員工每月匯報工作
進展情況，部門負責(zé)人向公司匯報督辦事項落實情況，
通過內(nèi)網(wǎng)信息公開，保證了員工工作完成情況公開透
明化。在開展３６０ 度績效考核時，考評主體隨時能了
解和掌握員工工作動態(tài)和業(yè)績貢獻，綜合評價時做到
有的放矢，而不僅僅是依據(jù)主觀印象。
２．２．３　有序推進員工年度考核工作
（１）提交總結(jié)報告。其中，員工統(tǒng)一填寫年度考
核情況表，并提交書面述職報告，反映本人一年來的主
要工作和在團隊中的貢獻，在加強學(xué)習(xí)提高能力素質(zhì)
方面取得的成績、存在的不足以及下一步的改進措施
計劃。各部門在員工工作總結(jié)的基礎(chǔ)上進行歸納總
結(jié)，向公司提交部門書面總結(jié)報告。
（２）目標責(zé)任制量化考核。枟部門年度目標責(zé)任
書枠指標由公司共性目標、部門職能目標以及部門重
點目標３ 部分組成，實行１００ 分制量化。各部門負責(zé)
人陳述目標責(zé)任制完成情況，自評分數(shù)并說明加減分
的依據(jù)。由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成的考核委員會，以無記
名方式，對部門工作目標的完成進度和質(zhì)量逐項進行
測評。
（３）員工崗位考核。由各部門負責(zé)人組織員工召
開部門內(nèi)部總結(jié)和互評活動，由部門負責(zé)人依據(jù)員工
６１
水電與新能源２０１３ 年第５ 期
分解承擔(dān)的任務(wù)完成情況量化評價，并結(jié)合員工互評
意見情況，對本部門員工提出崗位考核初步意見，報部
門分管領(lǐng)導(dǎo)審定。
（４）民主測評。部門和員工總結(jié)材料經(jīng)公開披露
一段時間后，組織公司所有員工以無記名的方式填寫
枟職工年度民主測評表枠。員工民主測評得分＝Σ（高
層管理人員民主測評得分×４０％ ＋中層干部民主測評
得分×４０％ ＋普通員工民主測評得分×２０％）。
（５）考核權(quán)重分配及考核結(jié)果的形成。在分配考
核權(quán)重時，既考慮不同級別考核主體的重要性和在考
評體系中的地位、作用，又考慮不同崗位與考評結(jié)果的
關(guān)聯(lián)程度。
部門正職綜合考核得分，由部門目標責(zé)任制考核
得分和員工民主測評得分各按８０％、２０％的權(quán)重進行
計算。
部門副職綜合考核得分，由員工崗位考核得分、部
門目標責(zé)任制考核得分以及員工民主測評得分各按
４０％、４０％、２０％的權(quán)重進行計算。
部門員工綜合考核得分，由員工崗位考核得分和
民主測評得分各按８０％、２０％的權(quán)重進行計算。
員工考核等次分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職
４ 類。分別將中層干部和一般員工按照綜合考核得分
排序。原則上被評為“優(yōu)秀”等次的中層干部不得超
過中層干部總數(shù)的１／４，“優(yōu)秀”等次的員工不得超過
一般員工總數(shù)的１／４，排名靠前的作為優(yōu)秀人選。
２．２．４　高層管理人員考核
（１）在職工代表大會上，公司主要負責(zé)人代表領(lǐng)
導(dǎo)班子述職，其他領(lǐng)導(dǎo)人員提交書面述職報告，與會職
工代表分別對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員進行民主測評。
（２）結(jié)合公司黨委民主生活會上開展的批評與自
我批評評議情況，形成高層管理人員測評結(jié)果，上報上
級主管單位和組織部門。
２．３　考核后期工作
考評結(jié)果采取分層反饋方式及時向員工反饋。其
中，中層干部由公司領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)反饋，普通員
工由部門主任負責(zé)反饋。建立績效面談機制，真誠交
流、討論工作中出現(xiàn)的問題，幫助分析原因，提出解決
思路。年度績效考核結(jié)果經(jīng)公司研究審定后，作為員
工崗位調(diào)整、晉級、獎懲等的重要依據(jù)。
（１）員工選拔擔(dān)任上一級職務(wù)，必須具備考核結(jié)
果為稱職及以上等級。
（２）考核結(jié)果與員工年度績效獎金掛鉤：考核優(yōu)
秀對應(yīng)獎金上浮一定比例；考核稱職對應(yīng)獎金不作上
下浮動；考核基本稱職對應(yīng)獎金下浮一定比例；考核不
稱職對應(yīng)獎金不予發(fā)放。
（３）員工在考核中被評定為基本稱職的，人事組
織部門將對其提出誡勉，限期改正；在考核中被評定為
不稱職或者連續(xù)２ 年被確定為基本稱職的，視具體情
況，采取降職、免職、辭職等措施進行組織調(diào)整。
（４） 考核工作結(jié)束后，員工考評材料存入本人
檔案。
２．４　以考核促管理
公司近幾年通過實施３６０ 度績效考核，為員工創(chuàng)
造了一個良好的工作環(huán)境，一大批優(yōu)秀人才經(jīng)考核后
脫穎而出，有效地調(diào)動了員工的工作積極性，推動了公
司發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量，不斷取得新成績，勞動生產(chǎn)效
率逐年提高，集團系統(tǒng)２０１１ 年人均創(chuàng)利稅達４７ 萬元。
３　結(jié)　語
（１）應(yīng)重視各方面對３６０ 度考核方法的有效支
持，特別是公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的理解和大力支
持，并投入相應(yīng)的時間、精力和資源，切實保障考核過
程中各項工作順利開展。
（２）強化全體員工在實施過程中的參與意識，督
促員工完成日常工作任務(wù)，重點督辦工作的匯報披露
及各類考核表格的填寫，保證員工工作表現(xiàn)能準確無
誤地傳達給相關(guān)考評者，盡量消除考核評價中的主觀
因素。
（３）加強溝通和績效反饋，推動員工績效改進。
通過反饋和溝通，提高被考核者對工作的滿意度，明確
未來的目標，增強歸屬感和參與意識，同時糾正其工作
失誤，指出其不足，加強引導(dǎo)，達到促進員工改進工作
績效的目的。
（４）合理使用考核結(jié)果，突出激勵導(dǎo)向，完善獎懲
機制。對考核優(yōu)秀人員進行獎勵、提拔，真正激勵先
進；對那些德才表現(xiàn)極差、工作實績不佳、政策水平和
業(yè)務(wù)能力很低、紀律性和責(zé)任心不強的不合格人員，要
敢于處罰；同時根據(jù)被考核者績效與公司要求的差距
開展針對性培訓(xùn)，促進員工績效提高。
參考文獻：
［１］孫健．３６０ 度績效考評［Ｍ］．北京： 企業(yè)管理出版社， ２００３
［２］時雨， 張宏云， 范紅霞， 等．３６０ 度反饋評價結(jié)構(gòu)和方法的
研究［Ｊ］．科研管理， ２００２， ２３（５）： １２４ －１２９
［３］王丹， 周曙．３６０ 度考核的應(yīng)用探析［Ｊ］．商業(yè)研究， ２００３
（６）： ２２ －２４
［４］房艷君， 賀亮．如何使３６０ 度績效考核制度更有效［Ｊ］．商
業(yè)經(jīng)濟， ２００６（１０）： ４２ －４３
６２

網(wǎng)友評論 more

綜合安全論文最新內(nèi)容

02-06